ERP實施應立足于兩點

沒有萬能的ERP。從管理模式上講，沒有哪個ERP系統是完全適合所有企業的;從流程改善上講，沒有哪個ERP的流程是永恒有效的。

(1)從管理模式上講，沒有哪個管理模式是完全適合所有企業的。

這一點比較容易理解，ERP系統確實內置了許多優秀的企業管理模式，但許多模式對某些企業來說可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業。原因非常簡單，企業發展環境、內部情況等等都有著這樣那樣的差異，我們不可能把ERP模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式，并結合自身的情況，創造出適合自己的模式來。

(2)從流程改善上講，沒有哪個ERP管理流程是永恒有效的。

換句話說，要想讓ERP流程保持其有效性，那么ERP實施時就一定不是靜止的，而是動態的，一定要在不斷運作中把流程不斷的進行完善和優化。不過，雖然每個企業的管理流程千差萬別，無法照搬，但實際上每個企業形成并完善各自管理流程的過程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學習的。因此，我們不能只是借鑒ERP的管理流程，更需要關注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。

一、立足咨詢規劃，選擇合適外套

ERP不僅僅是一個概念，更不僅僅是IT系統。一般來說，ERP系統很多規范的功能或算法已經固化在軟件產品中，但將ERP融入到整個企業管理體系之中并非易事。因此,一個好的ERP應用，應該是著眼于如何優化該企業的ERP業務規劃。有專家認為，一個ERP項目需要有一半的時間花費在咨詢規劃，流程優化甚至管理建議上。

有些企業在ERP選型時，表面一看好像所有的ERP產品功能都基本上雷同，就以為ERP項目是一個簡單的產品應用。當看不到ERP項目背后艱巨的咨詢過程時，就會片面地認為ERP實施比較簡單，帶著這種思想或認識應用ERP項目，很難保證ERP項目的成功。

根據ERP的功能，我們可以把ERP項目分為二大部分內容：一是側重于抽取和總結業務流程實現的咨詢部分;二是側重于ERP軟件產品應用的實施部分。但在ERP項目實施的時候，許多企業常常會存在對這兩大內容的誤解。

(1)是以業務流程規劃為項目主導，從ERP標準理念開始，大刀闊斧的進行業務變革、組織架構變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標準理念而忽略基層的執行需求，是典型的自上而下的咨詢活動，常常是業務流程規劃做得很激動人心，但具體的咨詢實施建議卻無法落地，不能執行。

(2)是以ERP軟件產品實施為項目主導，從需求調研、系統分析、個性化定制、系統實施、人員培訓等方面，強調ERP軟件的實施過程。然而這種方式對于企業的應用往往只注重基本的產品功能應用，卻往往忽視了真實的企業管理需求，容易使項目陷入對系統功能細節的刻意追求，而忽略企業的整體協同。

現在許多ERP項目實施得不太理想，究其原因是企業缺乏將ERP納入到整個企業流程管理體系來統籌思考的過程，往往急于求成、匆忙上陣，結果卻欲速不達。因此，在第一階段應注重在ERP概念和規劃的咨詢，立足于ERP咨詢規劃，以選擇最合適的ERP外套，而不僅僅是ERP產品本身。

二、立足流程優化，回歸量體裁衣

ERP實施實際上就是做一件事情——就是利用ERP系統優化流程。也就是說，對于已經存在的業務流程，不管這種業務流程是被我們認可或者不太滿意，但這種業務流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問，所要做的事情并不是把現有的模式推翻，而是在現有的基礎上進一步完善和優化，而不是將現有的業務流程全盤否定，推倒重來。

有了這個前提，我們就很容易理解ERP實施為什么重在流程優化，主要包含兩個方面：一是將優化后的業務流程落到實處;二是在推行過程中，不斷的對業務流程再次完善。因此，ERP項目第二個核心就在于實施，而實施的根本在于流程。

(1)“重結果，輕流程”的通病

很多企業在面對ERP實施流程優化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業直接把平時所有的手工作業原封不動的移到軟件系統中來，認為這樣就可以了。事實果真如此嗎?“重結果，輕流程”，這是國內大多數企業ERP的通病。由于不習慣流程管理，企業在應用ERP的時候，難免陷入各種誤區，致使ERP實施效果不佳。

企業用ERP系統是要解決業務問題，而不是熟練應用軟件的所有功能，所以ERP的應用最終還是要歸結到業務流程上來。流程的作用在于確保企業內部資源與客戶需求保持高度的協調性，流程能把一個個靜態的功能點串聯起來，協同工作。因此，流程首先是業務流程，其次才是系統流程。實際上，我們平時用手工處理的作業，與相關部門和上下級之間的關聯，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。

(2)流程是具有層次性的特點

在ERP實施時應要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務、生產、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細分流程。因此，流程層次細分是對ERP項目的最大考驗。企業在實施ERP項目時，首先要找出各業務環節的關鍵流程;其次是把關鍵流程進行細分;最后是確認現有業務運作方式與ERP系統中的標準流程之間的差距。

當層次流程作為橋梁有效的銜接業務咨詢和系統產品實施的時候，整個ERP應用才會在流程的基礎上變得合理有序：基于企業的戰略咨詢形成運營模式，基于業務需求形成業務流程。因此，基于流程層次做企業風險承受能力允許范圍內的優化，才是ERP成功實施的關鍵。

(3)精細化流程管理

大多數企業還不太習慣流程管理，尤其是流程的精細化管理。許多企業即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細化的流程管理實施效果一般會令人失望，甚至會在一二年時間內閑置荒廢。“我們企業也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現以流程為中心呀?”很多企業在實施ERP效果不佳后這樣質疑以流程為主的ERP實施。然而，通過對它們的流程分析不難發現，盡管他們也進行了流程優化，但其大多數流程仍然只是粗放型的、相互之間無協作，還需要對流程進行精細化管理。

例如，實施ERP生產模塊時,一般會要求對生產流程能力進行分析，應該說這項要求已經體現了以流程為中心的思想，但是從流程精細化的角度來看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統的要求。要建立可衡量的優化流程應為：精細分析各工作單元和各運行環節,分析生產能力的瓶頸是什么地方, 要真實和具體的計算粗生產能力和細生產能力。因此,只有流程優化實現了標準化、精細化和可衡量化才是關鍵。