正航誠相伴，久策謀未來

久策：長遠的策略。《后漢書?耿弇傳贊》：“國圖久策，分此兇狄。”

正如久策集團名字的寓意，久策在企業發展策略從成立之初就已經有了長遠的規劃，1996年集團創始者們從廣東深圳開始進入工業氣體領域，5年的行業沉淀，2001年第一家久策公司——惠州市久策工業氣體有限公司宣告成立，那個時候，正是大多數企業忙乎業務拓展，在激烈競爭中絕足高下的時候，此刻的久策管理同樣有著長遠的規劃，對外久策以國際先進水平要求自己鉚勁向前沖，對內則著手數據管理，首先堅定第一步先把成本核算做好……

經過18年的努力，久策集團的規劃一步步落實，一步步形成更長遠的規劃，現在的久策已逐步發展成為一家跨行業跨區域的工業制造企業和地產開發運營商，涉及工業氣體、房地產開發等領域。在中國氣體領域的民營工業氣體企業中，久策氣體公司的投資規模、供氣技術、供應能力，都處于領先地位。

從成本核算看管理時代的變遷

在久策堅定第一步把成本核算做好的同時，面臨的現實與目標很大的差距，目標是成本核算及時準確，可以快速反應到財務分析數據上，進而快速做出決策與應對。現實是業務與財務的嚴重脫節，家族企業習慣性簡化做法，純手工做賬模式的效率低下，導致最終的成本數據在花費大量的時間和精力后得出。但即便如此，久策仍然堅持成本核算在手工做賬方式下的不斷總結，不斷完善。對這個手工做賬時代的感觸，久策集團財務總監吳總以“財務壓力巨大”以與形容。

隨著數據時代的來臨，科技改變世界，信息化改變了企業管理模式，久策集團的整體管理體系迎來了信息化時代，對于久策來說，企業管理模式的轉變能否找到一個合適的信息化廠商亦是一個影響企業長久策略的一個選擇，選擇不當不僅人力財力損耗，更在時間和信心上無形折損，對此，久策在對信息化伙伴的選擇十分全面。

“記得當時管理軟件方選擇的范圍包括國內一些知名的上市公司，這其中正航在品牌上并無優勢，久策選型小組當時是經過層層篩選，一方面認真了解軟件的擴展性，另一方面評估各個解決方案的契合度，最終我們認為正航的解決方案是更為適合久策的，這是整個選型最關鍵的因素。”吳總如是說。

但其實當時的久策考慮的因素遠不只這些。

吳總介紹，“對整個信息化項目能夠在久策順利運行，我們信息化之前最擔憂的有三個方面，第一，久策公司人員的配合情況，當時公司員工素質參差不齊，家族企業的管理特性一直存在，要讓大家都能理解整個項目的意義，能夠積極配合比較困難。第二，擔心正航NBS的系統成熟性，因為整個解決方案應用載體是正航NBS系統，NBS背負著整個久策集團及下屬多家公司間的管理邏輯，管理流程、各種單據和數據。第三，擔心服務能不能到位，包括咨詢服務、項目實施過程中的服務，尤其是項目負責人的經驗和敬業之心非常重要，他們如果只是站在乙方立場，選擇方便實施，快速上線的方案（效果不佳），還是從甲方后期的長遠應用角度出發，在每個環節都深入研究和找出最佳方案，當然這樣將會拉長整個的實施周期。”

針對以上三個方面的擔憂，在正航軟件項目進駐中期，吳總有了最真實的感觸，“第一，在人員配合程度上，久策高層的重視，正航售前顧問的經驗引導，很大方面緩解了這個困擾，雖然很多員工對信息化接受程度不高，但在執行上都能配合，因此整個項目在人員執行方面還算順利；第二，正航NBS對整個久策集團管理的大方面是進步的，但系統在應用上還是出現一些問題，當然正航對此也在積極的應對，不斷的加修正和升級。第三，正航有很多專業的實施人員，態度不錯，對久策的這個項目可以說還是很重視的，有一些老總級別的也經常和我們積極的交流。”

成本核算逐步明朗化

“久策在成本管理還要追溯到2001年惠州工廠成立之初，之前弊病很多，財務業務脫節，財務方面壓力很大。但在信息化的成本核算時候也遇到過很糾結的事情，我們有過無數重算的經歷，一方面是對久策本身內部核算中憑證單據的調整，一方面是當時系統的小問題沒有得到及時解決。有一個財務人員就此差點崩潰辭職，對此印象特別深刻。”

“正航NBS系統應用起來后，我們現在的情況是將生產、庫存、采購等環節串聯起來，將原有多個模塊結合起來應用，當然我們首先整理了幾個模塊之前的邏輯關系，前后端單據的傳輸規則，單據與憑證的對應關系，只有邏輯關系清楚了業務數據和財務數據才能對得上。可以說目前成本核算精細化、準確性和及時性都有了很大的提高。”

線上線下結合雙重保障

作為善于規劃與總結的久策集團來說，他們成本核算之所以能達到準確與及時性，必須保證生產部門領料要及時準確登打系統單據，準確性是基礎規范，對于及時性如何保障，其實這和他們線下的一套體制密不可分。

“《系統數據及時性考核辦法》是我們針對員工在NBS系統單據錄入時效的規范性上制定出來的，這辦法根據每種單據的類型，制定了不同的時效，比如我們規定采購單據賬款核銷單錄入數據必須在付款當天，采購發票在收到發票當天，應付對賬在次月2個工作日內完成，應付確認單在次月3個工作日生效，入庫確認在物料入庫當天，盤點數據錄入在次月2個工作日，差異處理3個工作日，生產入庫申請單要求當天……”

據了解，久策針對這些規定的執行情況，并不用人為比對，而是直接在NBS系統里做一張報表，報表核對制單日期大于原始手工單據日期，顯示一個對比報表及每一筆的超期天數。針對這個報告，各個部門經理（比如物流經理）要不定期抽查，抽查結果再由財務復核，最終對NBS系統考核情況予以通報，“現階段我們還是以鼓勵為主，這方面的績效雖沒有并入集團管理體制，但針對表現良好的員工我們都會獎勵，暫時沒有執行懲罰。”

“由于單據的及時準確性得到保障，現在我們很多分析報告實時就能查看，不用費勁的去找人找數據，財務部門壓力少很多，很多老總自己看分析報告就能做決策。”對正航NBS給久策集團財務分析報告帶來的轉變得到了吳總的肯定。

“提高效率，優化流程也是正航NBS系統對久策管理效益提升的一個體現”。

基于久策擁有多公司而且跨行業，工廠也分布多地區，高層如果出差（經常出差），在沒上NBS之前，審批是這樣的:電話匯報+傳真附件。很規范但效率不高。

如今的久策，手機自動提醒審批消息，電腦只要能上網就能連接NBS系統，高層隨時隨地都可以進入系統審批單據，如果有附件，則直接從系統中打開查看，以往的單據歷史數據也一目了然。流程就此變得清晰順暢起來：部門經理對數據真實性負責，高層領導則主要看單據從什么流程審批過來的。比如地產費用申請，現在可以看到為什么申請，合同內容和金額，針對金額的額度規范，審批到付款的時候，有一些到了總經理，而有一些需要走到董事長，這樣一來，操作更便捷，同時有歷史數據可查，提高決策的準確性和及時性。

信息化效益最大化

凡是能促進信息化效益的舉動，都是值得去做的。吳總分享了一個在管理上的布局，“很多企業將IT部門獨立出來，或是掛到其他什么部門去，但久策現階段則將IT部門歸屬到財務部，財務部作為數據的歸屬中心，IT部的職能不僅在對電腦、網絡的維護，信息化管理后，IT部門對企業數據的維護有著技術和專業上的保障，現階段這樣安排有利于項目的推進和信息化管理效益的最大化”。

“在整個合作過程中，很欣慰的事情就是與正航之間的溝通還算良好。”吳總對于正航軟件的評價很中肯，正航在整個實施過程中給予久策集團其在管理領域20多年經驗積累的改善建議，而久策集團也在項目實施過程中提出了很多契合實際的想法，雙方的交流能得以良好的開展和進行，正是正航軟件堅持作客戶的終身合作伙伴理念體現，也才能保證企業信息化的成功運行。