ERP是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化得管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺，具體來講，ERP與企業(yè)資源的關(guān)系、ERP的作用以及與信息技術(shù)的發(fā)展的關(guān)系大致可以這樣描述。

ERP在企業(yè)中的地位非常關(guān)鍵

   1.企業(yè)中的各類資源與ERP的關(guān)系

企業(yè)中的各類資源大致可以分成硬件與軟件，其中，硬件主要是：廠房、加工設(shè)備、生產(chǎn)線、運(yùn)輸工具、檢測設(shè)備等，而軟件資源則可以分為企業(yè)內(nèi)的員工、管理層的管理、企業(yè)的信譽(yù)、組織結(jié)構(gòu)、融資能力、員工的技能水平，員工的忠誠度等。企業(yè)在日常的生產(chǎn)、運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，軟件資源與硬件資源相互作用，發(fā)生生產(chǎn)活動、為企業(yè)創(chuàng)造價值。

ERP系統(tǒng)的管理對象便是企業(yè)中的各類硬件與軟件資源以及各類生產(chǎn)要素，企業(yè)部署ERP后，能使企業(yè)及時完成各類訂單的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品的質(zhì)量得到保證、最大幅度的降低庫存、發(fā)揮企業(yè)內(nèi)各類資源的作用，并能自動根據(jù)當(dāng)前市場情況、企業(yè)狀況、客戶訂單做出各類資源的安排調(diào)整。

   2.對企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行合理的調(diào)整運(yùn)用

一個企業(yè)發(fā)展的成功與否的重要標(biāo)志便是能否合理調(diào)整和運(yùn)用企業(yè)內(nèi)的各類軟硬件資源，在ERP實施之前，如早先的MRP，甚至更早，企業(yè)對內(nèi)部的資源狀況及遇各類問題的調(diào)整方向并不是特別清楚，如果企業(yè)需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將是相當(dāng)困難的，過程也會是非常漫長，可能會涉及到生產(chǎn)線、相關(guān)的上下游的企業(yè)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們知道企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔形的，部門間的協(xié)作交流、資源運(yùn)作都相對比較困難。但是，ERP針對企業(yè)資源、溝通、管理方面的這類問題做出了比較全面的解決方法，將能使企業(yè)更好的進(jìn)行資源的調(diào)配。

  3.信息技術(shù)迅猛發(fā)展對企業(yè)管理的幫助越來越明顯

隨著數(shù)據(jù)庫技術(shù)的迅速發(fā)展，數(shù)據(jù)庫已經(jīng)不單單是局限于傳統(tǒng)的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫，面向?qū)ο髷?shù)據(jù)庫，半結(jié)構(gòu)化模型等出現(xiàn)，使利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)而發(fā)展起來的企業(yè)信息管理系統(tǒng)更加全面，信息技術(shù)透過現(xiàn)象顯示市場、企業(yè)的本質(zhì)比人為的依靠感情運(yùn)營企業(yè)要可靠很多。

從ERP的概念及與企業(yè)的復(fù)雜關(guān)系上，我們大致可以將ERP得實施分成2類，一類是針對中小企業(yè)的ERP的實施，另一類就是主要應(yīng)用于大型企業(yè)的ERP實施，大型企業(yè)往往跨地域，在ERP系統(tǒng)內(nèi)，需要實現(xiàn)的功能多達(dá)上百個，這類實施相對比較復(fù)雜。這里，我們主要還是向大家一起來討論下如何針對中小企業(yè)進(jìn)行ERP的實施。

目前，在中國的中小企業(yè)內(nèi)部，ERP的實施率很低，其實，這主要和企業(yè)內(nèi)對ERP的認(rèn)識不足，加上有部分企業(yè)實施ERP失敗，這對中小企業(yè)實施ERP帶來很大的負(fù)面影響，最主要的原因還是資金不足，一般ERP的實施，需要投入十幾萬甚至上百萬，這對于中小企業(yè)來說，確實是一筆不小的開支，其次，也是中小企業(yè)普遍面臨的問題，人才問題，中小企業(yè)內(nèi)的信息化技術(shù)人員，往往需要身兼多職，從企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理到ERP的維護(hù)實施，甚至公司內(nèi)普通的PC機(jī)維護(hù)，網(wǎng)站的更新都是一個人完成，又有多少技術(shù)人員愿意這樣呢，這也是許多中小企業(yè)在成功實施ERP之后，運(yùn)行了一段日子之后，不得不將ERP關(guān)閉，回歸到原始的工作方式上來的主要原因。其他還有比如ERP市場的混亂等，正式因為以上諸多原因，導(dǎo)致中小企業(yè)的管理層在企業(yè)信息化改革方面，遲遲不肯邁步。

讓我們來看下那些在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒下的企業(yè)，這些企業(yè)往往都有一個比較顯著的特點，沒有根據(jù)市場及時做出生產(chǎn)，庫存等多方面的調(diào)整，導(dǎo)致最終企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)倒閉。中國早已是全球加工工廠，企業(yè)需要及時對市場需求，做出迅速的應(yīng)變，這個應(yīng)變不是簡單的增加庫存或者減少庫存，增加某類產(chǎn)品的產(chǎn)品或減少某類產(chǎn)品的產(chǎn)量這么簡單，那么，這就需要一個相對全面的系統(tǒng)，協(xié)助企業(yè)決策層對整個企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行合理的調(diào)配，這就需要ERP。

權(quán)威機(jī)構(gòu)麥肯錫在其發(fā)表的《麥肯錫論析》中明確指出：提升績效比降低成本更重要！經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，經(jīng)濟(jì)衰退讓企業(yè)更有動機(jī)改變傳統(tǒng)的做法，IT投資能對企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)提供的價值，超過了單純降低IT成本所能達(dá)到的成本節(jié)約；將IT投資瞄準(zhǔn)于更多產(chǎn)生效率及應(yīng)收成長的領(lǐng)域，所達(dá)成的成本節(jié)省效果將超越直接成本削減；如果營收與資訊科技主管能夠合作檢查業(yè)務(wù)流程，投資IT獲得的改善成果可以多打削減IT成本的10倍……

中國中小企業(yè)ERP采購行為的關(guān)鍵因素

但是，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)繼續(xù)深入，產(chǎn)品線日益增多，客戶、原材料的供應(yīng)商日益復(fù)雜，沒有實施ERP的中小企業(yè)便會沒有了競爭優(yōu)勢，而實施了ERP的企業(yè)則會在產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，庫存管理，品質(zhì)保證方面體現(xiàn)出優(yōu)勢。

其實，ERP發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)有差不多20年的時間了，ERP也由傳統(tǒng)的大行業(yè)、大企業(yè)獨(dú)有的控制系統(tǒng)發(fā)展到如今能應(yīng)用于各個細(xì)分行業(yè)，目前，幾乎所有的行業(yè)都能找到與其對應(yīng)的ERP產(chǎn)品，ERP的實施時間，價格已經(jīng)不再是曾經(jīng)的那么昂貴，那么，中小企業(yè)在實施ERP時，該如何呢？

中小企業(yè)在實施ERP已經(jīng)有非常多的成功案例了，中小企業(yè)由于其專業(yè)人員少，人員流動性大，導(dǎo)致在成功實施ERP之后，與先期的目標(biāo)有非常大的差距，下面，我們就來簡單說下可能會出現(xiàn)的各類問題

ERP的核心便是先規(guī)劃，再生產(chǎn)，ERP從90年代提出到現(xiàn)在，甚至在ERP之前的MRP或者M(jìn)RPⅡ，其核心也都是規(guī)劃，差別就是企業(yè)線性規(guī)劃的模型由小到大，由局部到全局，所以，只有企業(yè)線性規(guī)劃模型優(yōu)化的越好，那么，ERP實施的效果也就越好。

ERP的實施是需要建立在一定的硬件及軟件基礎(chǔ)之上的，需要對整個企業(yè)的生產(chǎn)加工流水線，倉庫管理等諸多關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一的硬件及軟件的改造，而許多中小企業(yè)往往只是對單一的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了ERP的改造，忽略了其他的諸多環(huán)節(jié)，那么，ERP的實施可以說是失敗的，不能有效的控制庫存及原材料等諸多環(huán)節(jié)，一旦日后這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么，整個生產(chǎn)流水線都將受到影響，并且，優(yōu)秀的ERP將會減少企業(yè)的庫存，甚至做到所謂的0庫存，減輕企業(yè)的資金壓力。

在生產(chǎn)過程中，中小企業(yè)在日常運(yùn)作過程中，更多的是按照管理者的意圖，人為地進(jìn)行生產(chǎn)、庫存等諸多安排，這也是中小企業(yè)相對致命的缺點，既然企業(yè)實施了ERP，就需要徹底擺脫個人業(yè)的方式，筆者曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有部分中小企業(yè)，在客戶下了訂單后，仍然按照原始的方法進(jìn)行加工生產(chǎn)，只是到了所有的產(chǎn)品都完成后，迫于管理者的規(guī)章制度，將加工清單輸入ERP中，以備日后管理者的檢查，試問，這樣的ERP實施還有何作用，反而會成為企業(yè)的一個累贅，所以，ERP在實施之后，企業(yè)加工，生產(chǎn)，銷售，決策等各類過程，需要嚴(yán)格按照ERP來完成，只有這樣，當(dāng)多個訂單，或多個產(chǎn)品同時展開之后，生產(chǎn)流水線的員工才能合理按照ERP的指示進(jìn)行合理的生產(chǎn)。

大型企業(yè)在實施ERP，往往需要近1年的時間，而中小企業(yè)實施ERP，也切不可盲目求快，對企業(yè)內(nèi)部每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的調(diào)試，將ERP的工程分為幾個階段來實施，完成每個階段之后，都要進(jìn)行測試以及系統(tǒng)的改進(jìn)直至最后的驗收，以保證系統(tǒng)與企業(yè)做到完美匹配。

ERP的實施成果與企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)的管理模式，組織結(jié)構(gòu)等有著密切的聯(lián)系，因此，應(yīng)用ERP必須要對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一個重組，即我們所說的BPR，目前國內(nèi)諸多企業(yè)在管理方面處于一個粗放型管理方式，因此，BPR對我國現(xiàn)階段ERP的實施變得尤為重要。

最后，在實施ERP的過程中，必須考慮到企業(yè)未來發(fā)展的方向，制定完善的需求分析，把各類可能發(fā)生的情況考慮清楚，在設(shè)計中預(yù)留好各類接口，否則，將來企業(yè)若需進(jìn)行二次開發(fā)時，工作量就會非常大，企業(yè)在開發(fā)過程中，盡可能的提高軟件的個性化定制，盡量運(yùn)用諸如自動生成器、構(gòu)建重用、中間件、業(yè)務(wù)流程可視化模擬等技術(shù)，這也將大大降低中小企業(yè)信息化管理員的技術(shù)要求，甚至企業(yè)管理員都能親自加入日后的ERP的維護(hù)，二次開發(fā)中來。